O Poder do Design OPs: Uma Narrativa de Sucesso na Organização da Equipe

Somos uma equipe que começou pequena; nossa contagem cabia em uma mão. Atendíamos mais de 20 squads de desenvolvimento em três pilares diferentes: Acadêmico, Administrativo e Financeiro. Era uma missão considerada impossível, mas naquele tempo, antes da pandemia, nem todos na empresa sabiam o que fazíamos. Além disso, não compreendiam completamente o que esperar da entrega de um time de Design, além do grande elefante na sala: as telas.

Naquele momento, o maior entregável que buscamos, quase de maneira irracional, foi criar uma cultura de fundamentação das decisões em dados, o tão conhecido “data-driven”. Almejávamos que mais pessoas pudessem falar de design sem necessariamente serem designers, multiplicadores. E para que estou te contando isso? A ideia aqui é te ambientar, te apresentar ao problema e à jornada que nos esperava pela frente. Sentiu o drama? Se não pegou ainda, para por um momento, vai lá passar aquele café; vou te contar mais sobre o desafio que foi construir um time de design. Quase do zero, saímos de um total de 4 Product Designers para quase 40 profissionais e vimos uma área de OPs nascer.

Assim como um bom cafezinho, o desenho desse time exigiu dedicação para garantir a qualidade junto com o crescimento. Tivemos a sorte de, em algum momento, o caminho estratégico da empresa ter explorado o modelo de negócio desenhado como uma startup, financiada e incubada dentro da própria empresa. Ali tínhamos a licença poética para desenhar uma marca que concorreria com as nossas grandes marcas de graduação, tudo com o intuito de reinventar padrões.

Acreditaram no potencial de um empreendedor que vinha do mercado, PRODUTEIRO, novidade até aquele momento para a empresa, com a missão liderar essa iniciativa. No decorrer do processo de desenhar esse novo horizonte, naturalmente, diversas validações e questionamentos surgiram sobre o que estávamos construindo até então e qual seria o futuro dessa solução. Tornou-se evidente a necessidade de uma equipe de design, e o Head de Design dessa nova marca absorveu nosso time, unificando várias unidades de Design que estavam dispersas nas unidades de negocio (BUs) da empresa.

Assim, iniciamos uma nova era para a equipe, animados com os novos ares e cheios de esperança em relação ao que estava por vir. Estávamos, finalmente, falando sobre a evolução do produto, com um processo de design mais estruturado do que antes, designers dedicados por squad e a abertura de muitas vagas para os times que ainda não tinham designers.

Crescemos rapidamente, e eu fui promovido a Design Lead. Nesse momento, nosso maior receio era não apenas dar um gole em um café muito quente, mas queimar a língua, isto é, perder o que tínhamos de mais forte na equipe: a interação e o comprometimento. Queríamos mais do que apenas ser uma equipe; aspirávamos verdadeiramente a construir um time de Design robusto no segmento de Educação.

O movimento de unificação foi um marco significativo, reconhecendo a disciplina de Design como agregadora de valor. Junto com essa unificação, surgiram mais lideranças de Design, e, em conjunto com nosso Head, promovemos mudanças, construímos juntos e funcionou bem com a liderança centralizada. Contudo, nosso líder tinha outros planos e desengavetou um projeto pessoal, seguindo seu caminho para empreender. Sempre admirei essa coragem, algo que nunca fez parte do meu perfil empreendedor.

E como alguém que busca o tipo de café certo, com a torra ideal, passamos três meses procurando um novo nome para a posição de liderança. Encontramos, mas não durou muito; logo, uma proposta do mercado levou nosso recém-chegado Head. Nesse meio tempo, entre idas e vindas de líderes, senti que nosso time começava a sentir a ausência de uma visão que centralizasse uma estratégia, uma linha de raciocínio que levasse o time a avançar. Aos poucos, cada um seguia para uma abordagem diferente, valorizando questões individuais, o que não contribuía para debates de amadurecimento. Com o tempo, a comunicação tornou-se mais difícil, as negociações mais acaloradas, e cada um defendia seus pontos de vista. Logo, veio uma grande reestruturação na empresa, e a vice-presidência à qual nossa estrutura pertencia estava sendo dissolvida! Estava difícil administrar tanta emoção :)

Nosso novo diretor, durante um dos nossos encontros de planejamento, veio com a bomba! O convite para eu assumir a posição de Head! Aquilo era ao mesmo tempo fantástico e assustador. Era realmente um lugar que eu gostaria de ocupar, e na minha cabeça, essa era a evolução natural. No entanto, não naquele momento. O lado assustador, além de não acreditar que estava preparado, era o fato de ver de perto o estado do time e saber que toda aquela transformação seria minha responsabilidade. Gostava de culpar a ausência de uma posição de liderança que centralizasse o Design por toda a bagunça, mas e agora, sendo a liderança, como fazer toda essa transformação?

Meus esforços foram direcionados para imaginar como tangibilizar as Operações de Design (OPs). Sabia que vinha muito trabalho pela frente, mas, vamos por partes, o que cabe nesse próximo ano? Por onde começar? Com quem seguir evoluindo a visão de OPs?

Pensando nos pilares, decidi atacar cada um deles de maneira gradual. O antigo Head havia conduzido um workshop onde o plano era mapear, na visão dos designers, o que precisava “continuar fazendo” e o que deveria “parar de fazer”. Clusterizei, com base nos pilares de OPs, todos os cards desse encontro. O resultado foi assustador. Segundo nossos liderados, não nos comunicávamos bem, não colaborávamos uns com os outros e precisávamos de processos mais robustos. No entanto, o lado bom é que já tínhamos aí o ponto de partida que pautaria meses de trabalho com o objetivo de estruturar e amadurecer a equipe.

Defini quem seria nosso ponto focal de Operações de Design (OPs). Afinal, não tínhamos orçamento para criar um departamento; portanto, era necessário construir uma mentalidade, uma rede de apoio à Design OPs. Nesse momento, já tínhamos duas informações importantes: havia muito trabalho a ser feito, e se quiséssemos evoluir em uma boa cadência, precisávamos de mais pessoas. Para essa missão, nomeei uma das nossas designers, que informalmente já disseminava a palavra sobre OPs. Ela tinha o dom de criar aliados, sendo completamente comprometida com a causa. Afinal, com seus 10 anos de empresa, ela testemunhou o time e a empresa em suas mais diversas formas.

Era crucial que as pessoas falassem a mesma língua, concordassem em discordar, mas que, no final, concluíssem algo que agregasse e direcionasse o time para o próximo passo. Decisões difíceis surgiram, repensei o desenho do time e começamos a reconstrução a partir da liderança. Os times não se comunicavam por falta de incentivo dos líderes; cada um ficava em seu canto, sem grandes colaborações. Quando nos encontrávamos, as reuniões eram morosas, cheias de indefinições. Sentia-me engessado, incapaz de avançar nas pautas. Nossas conversas eram repletas de passividade agressiva e, em outros momentos, defensiva completa. Parecia que aplicar a mentalidade de OPs revelava segredos. Sempre acreditei que o líder molda a cara do time, mas o nosso time não tinha apenas uma cara.

O timing dos desligamentos assustou os liderados e exigiu muita contenção, diálogo e transparência para mantê-los informados e evitar suposições. Executamos o plano com velocidade, desenhando o modelo que gostaríamos de encontrar nos meses seguintes. Projetamos um desenho com três guilds iniciais: Qualidade, Comunidade e Visibilidade, que atendiam os primeiros e mais prioritários temas para amadurecimento no time. Elegemos cuidadosamente pessoas que já se interessavam pelo tema da liderança e que conseguiriam explorar um pouco mais essa habilidade. As guilds: Qualidade cuidaria de uniformizar e desenhar nossos processos; Comunidade olharia para nossa colaboração e comunicação, visando fazer com que as pessoas se reconhecessem como pares, membros do mesmo time; e Visibilidade traçaria planos para a divulgação das nossas iniciativas fora do departamento de Design e fora da empresa, sendo responsáveis, inclusive, por você estar lendo este texto. Gradualmente, amadurecemos as tarefas de cada guild, elegemos um líder que centralizaria o report e a comunicação entre os grupos e liderança, pelo menos o que sobrou dela. Agendamos encontros recorrentes, e nossa Designer de OPs atuaria no dia a dia com cada um dos grupos de trabalho.

No entanto, com os desligamentos na liderança, o trabalho acumulou. O que era dividido entre 5 líderes de Design agora estava acumulado com 3, impactando diretamente no plano. Estarmos mais atarefados significava menos tempo livre para realizar esse trabalho internamente na equipe. Nossa sorte é ter pessoas concentradas e comprometidas. Se não fosse pelas pessoas do time, esse esforço teria sido infinitamente maior. Poder olhar para o lado e saber que pode contar com quem está por ali foi fundamental. Trabalhamos muito, e quando eu digo MUITO, é MUITO. Falando pessoalmente, por saber que seria temporário, assumi horas a mais de atenção ao departamento do que a jornada de trabalho de 8 horas. Não exigi isso de nenhum liderado, mas sabia que estavam fazendo o melhor. O meu melhor foi esticar um pouco o horário de trabalho afinal no tempo regular do dia estava resolvendo questões como Head e Design Lead acumulados. Durante uns bons meses, estávamos nós da liderança dividindo unidades de design entre a gente. Todos estavam com uma carga intensa de trabalho, tendo que rebolar para atender nossos designers em one-on-one recorrentes, conduzir nossas semanais de status report, estar presente nos alinhamentos das lideranças de produto e engenharia, além das agendas de features, projetos, incrementos e planejamento de roadmaps que nos acotovelavam.

Daqui, onde estamos, já dá para sentir o cheirinho do café passando. Ainda tem muito trabalho adiante, como sempre haverá, mas conseguimos perceber um achatamento dos clusters em uma nova rodada do workshop feita recentemente. Além disso, notamos uma redução de 17% nos cards na categoria “parar de fazer” e um crescimento impressionante de 190% na categoria “continuar fazendo”. Esses são sinais encorajadores de que estamos no caminho certo, mesmo que o percurso seja desafiador. O trabalho árduo e a dedicação da equipe estão refletindo positivamente nos resultados, e isso nos motiva a continuar aprimorando nossas práticas e fortalecendo nossa mentalidade de Design OPs.

Quanto a todas as mudanças na liderança, obtivemos um bom resultado no LNPS (Leadership Net Promoter Score), que tem o foco de medir o nível de satisfação das pessoas com a liderança. Ficamos na faixa de qualidade da avaliação, o que sinceramente é um baita feito com tanta transformação nestes últimos meses. Acrescentando à satisfação dos colaboradores, esse resultado positivo no LNPS ressalta não apenas a aceitação, mas também a valorização das mudanças implementadas. Sinto-me orgulhoso do trabalho que fizemos e espero poder compartilhar mais sobre a evolução nas próximas fases que estão por vir. Estamos no caminho certo, e esse sucesso é um reflexo do esforço coletivo da equipe.

Wesley Martins,
Head de Design em Cogna - Linkedin: in/wesleymartins